在現(xiàn)在如此火熱互聯(lián)網(wǎng)變革風口中，創(chuàng)業(yè)者和投資人都想知道，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)到底還有沒有機會了?要不要去研究現(xiàn)在很火的VR、人工智能?但是我告訴你互聯(lián)網(wǎng)永遠有驚喜，只是你沒找到商業(yè)機會。那商業(yè)機會在哪里，怎么判斷呢?我們來一起來看一看。
首先，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時間點特別重要，你要踩上當時的創(chuàng)業(yè)主題，還有投資人的節(jié)奏。你看去年的O2O大戰(zhàn)告一段落之后，現(xiàn)在哪怕企業(yè)做得再好，投資人也覺得O2O是燒錢，不想投了。當年美國很多風投都在社交網(wǎng)站上栽了跟頭，F(xiàn)acebook一開始融資也特別難。這都是因為公司沒跟準節(jié)奏。
那怎樣才算是跟上節(jié)奏了呢?要看市場滲透率，也就是產(chǎn)品或服務在市場上的覆蓋程度。所以我認為，市場滲透率要是到了20%，做什么都能事半功倍。投資人可以在滲透率到15%的時候開始投，創(chuàng)業(yè)者呢，要在滲透率達到5%到10%的時候開始創(chuàng)業(yè)。目前，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透率都已經(jīng)達到了20%，但是很火的VR、人工智能，市場滲透率還不到1%，創(chuàng)業(yè)者要進入的話太早了。
如果我們在互聯(lián)網(wǎng)領域發(fā)現(xiàn)了一個機會，怎么判斷機會有沒有價值呢?我認為需要兩個判斷標準：第一個標準，這個機會的市場規(guī)模要夠大。需要注意的是，這個市場規(guī)模指的是“和你有關的市場規(guī)�！�。比如，有創(chuàng)業(yè)者覺得停車行業(yè)的市場很大，他發(fā)現(xiàn)上海的一個地方，停車次數(shù)在一百萬次以上。但他沒發(fā)現(xiàn)，90%以上的停車位都是家里和公司的固定停車位，跟他沒關系，剩下10%，市場就很小了。
第二個標準，這個機會要能容易、并且低成本地擴張。這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大優(yōu)勢。傳統(tǒng)企業(yè)開一個飯店要一千萬，第二個還是一千萬。而互聯(lián)網(wǎng)是非線性的，一開始建平臺可能投入比較大，但之后就會少很多了。
如果找到了一個商業(yè)機會，也符合前邊說的這兩個標準，該從哪兒開始呢?那就是要找一個小的痛點切入。大部分成功的公司切入點都很小，但是最能解決問題。比如“去哪兒”想賣最便宜的機票，“滴滴”想幫用戶打到車，“餓了么”想方便用戶叫外賣。然后，把精力都集中在一個點上。比如滴滴打車剛上線時非常簡單，只有一個叫車功能，連支付功能都沒有，專車、快車更是后來才加入的，但是這樣才能迅速地做起來。
最后，我認為，投資人最看重互聯(lián)網(wǎng)公司的一個指標，就是用戶留存，甚至愿意給創(chuàng)業(yè)者花錢買用戶，就看你能不能把他們留下來。如果6個月用戶留存做到了20%，這樣的公司才有可能做到10億美金以上。
怎么提高用戶留存呢?那就要提高防御能力，具體來說，有兩個方面的建議。
第一個是對服務的控制能力。比如說家政服務業(yè)，就不太容易做起來。因為客戶和阿姨很容易直接說好，下次打掃還叫她來，這就沒平臺什么事了。再看滴滴，乘客和司機很難達成這種長期合作的協(xié)議，都得依賴平臺，平臺的控制力就比較強。
第二個是管理難度，想要打敗對手，你可以進入一個對對方來說更難管理的市場。比如說，美團推出外賣服務比“餓了么”要晚，為了能盡快趕上，他們就迅速擴張到兩百個城市，管理難度一下子提高了，對于一個大型團隊來說能接受，小的團隊就承受不了。
所以在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，雖然現(xiàn)在很多的苗頭，并不很看好互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但是只要存在的事物都有它的生存之道，只要我們用心去研究去發(fā)現(xiàn)，做任何一件事都會成功的!
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