注：在線旅游經過 20 年的發(fā)展，從1999-2018，從旅游產品到內容攻略，從線上代理到線上平臺，從攜程藝龍到美團螞蜂窩， 20 年走過了這個行業(yè)的萌芽期、發(fā)展期、爆發(fā)期和成熟期。
本文試以旅游行業(yè)產業(yè)鏈條和在線旅游的 20 年發(fā)展變化，簡單說一下在線旅游的過去現在和未來。
從1999-2018，這一段時間，是我國互聯網發(fā)展的關鍵時期。 1998 年騰訊成立、 1999 年阿里成立，也是我們身處其中。
最感同身受的 20 年，其中經歷的很多事件，無論是旅游的從業(yè)人員還是普通的消費者，也許都還有一些記憶。
這是一張在線旅游發(fā)展關鍵節(jié)點的時間圖，大致可以分為 4 個時期，從 1999 年攜程藝龍成立的萌芽期，到 2003 年- 2008 年間的啟動期。
今天大家所看到的成規(guī)模的OTA，途牛同程去哪兒，窮游螞蜂窩，都是在這一段時間成立 ，雖然攜程藝龍這個時候已經在美國上市，但是中國擁有龐大的用戶基數和休閑度假市場， 旅游的痛點還有很多，在線旅游仍然留有很大的機會。
時間進入 2009 年以后，途牛上市，不做旅行的兩家互聯網巨頭開始正式做起旅游，并且做的都不錯， 阿里旅行改名飛豬，美團成立獨立品牌西瓜旅行， 在線旅游正式進入爆發(fā)期。
2018 年以后，在線旅游的格局基本顯現，經過過去 20 年的發(fā)展，每一家都有了自己的核心優(yōu)勢、相對壁壘和用戶群體。
攜程：在規(guī)�；�、資源端、技術系統、品牌+用戶心智上占據優(yōu)勢；
途牛：在資源直采+交易系統以及品牌上優(yōu)勢明顯；
同程：擁有旅游顧問以及微信的流量入口；
螞蜂窩：依靠內容流量，加上用戶的高粘性+以及內容流量的趨勢紅利不斷做大平臺；
美團：憑借高頻流量優(yōu)勢和本地生活屬性，在酒店，玩樂等相對低客單價項目上優(yōu)勢明顯；
飛豬：擁有成熟的互聯網交易平臺+流量優(yōu)勢，交易效率很高。
雖然都是都做在線旅游，但細分來看每家公司的經營模式和角色還有不同，我們先看下經營模式有哪幾種。
主要有自營、代理和零售以及供應商代工、動態(tài)打包和半打包 6 種。
自營是產品自主研發(fā)，資源直采，產品從生產到服務都是由自己來做，途牛的海外直采，攜程自營目前都是這種做法。
代理是供應商提供產品給OTA，OTA來幫助運營，雙方以成本加價模式合作，訂單的咨詢、售前售后的服務由OTA完成，這一部分運營成本在OTA這里，商家只要提供產品和出行服務就行了。比如：同程出境 途牛的度假代理業(yè)務。
零售是伴隨OTA規(guī)模擴大衍生出的一種“淘寶”模式，需要有一定的流量規(guī)模，OTA只提供流量入口，以平臺交易傭金的模式，訂單的咨詢、售前售后服務由供應商完成。
平臺只提供交易入口，零售模式能幫助OTA提高產品的豐富度和資源覆蓋，相對代理和自營模式來說做的比較輕，因為不涉及資源采購，不涉及咨詢服務。比如：目前的飛豬、螞蜂窩和美團，跨界模式適合這種做法。
OEM的模式是供應商貼牌代生產，有點類似于手機行業(yè)的制造模式，供應商按照OTA給出的標準提供旅游產品和服務，這種模式結合了資源端的效率，也照顧到了OTA的品牌區(qū)分，是比較不錯的合作模式。
除了這 4 種常見的交易模式之外，還有兩種技術手段就是超級自由行，也叫動態(tài)打包。伴隨自由行市場規(guī)模的擴大，用戶的出行經驗不斷成熟，需要更多的自主選擇來滿足豐富需求，攜程也提供機票、酒店簽證、目的地玩樂、接送機等單項資源給用戶自己組合、自己打包成一條線路。
動態(tài)打包需要有強大的后臺資源系統來保證機票、酒店的方案匹配和價格準確性以及前端足夠多的用戶規(guī)模，來保證整個邏輯跑的通，現在業(yè)內真正能做動態(tài)打包的也就攜程和途牛。
這是OTA常見的 6 種經營模式，很多時候一家OTA是同時并用多種模式的，比如：攜程就同時存在這 6 種模式。
事實上，每一個模式都有其優(yōu)缺點 也有決定其成功的必要條件。
零售能最大化解決交易效率問題，但傭金率低，對資源的掌控力度不夠、不碰資源、不碰服務是輕運營模式。也因為不碰資源不碰服務，所以服務的標準化以及質量都有欠缺，并且也有飛單和供應商自己沉淀用戶的可能。
代理的傭金率相對會高，服務因為是OTA統一提供，所以比較標準化。但需要平臺提供客服和運營成本，成單轉化率比零售模式要低，因為在對旅游產品的了解上，一定是商家更專業(yè)。
自營的傭金率是最高的，并且服務可控，也容易在資源端積累優(yōu)勢，我們說自營模式是多走一公里，就是在你手握流量之后。要去掌握資源，但自營模式需要支撐運營和客服成本，同時對收客能力要求也非常高，包機/包房容易出現硬損，并且往往硬損的數額非常大。
所以做自營業(yè)務需要很強的資金實力和底氣，自營早期，一定程度的虧損幾乎是不可避免的。
OEM模式需要對供應商有一定的掌控力和自身穩(wěn)定收客的能力，因為只有量的保證，才有足夠的籌碼去找愿意為你定制產品的供應商，來給你的客人提供專屬的服務，比如：統一LOGO的大巴車，餐廳、導游和酒店等。
DP和SDP需要強大的數據系統和用戶基數，也是要有規(guī)模流量做前提。
伴隨飛豬、螞蜂窩零售平臺的興起，現在出現很多依靠平臺生長的新型供應商在平臺上開店，這些供應商往往在目的地資源上有多年的積累，依靠OTA平臺收客，支付給平臺交易傭金，售前咨詢和售后服務都由商家自己來做。
這種效率往往很高，如果能夠真真打磨好服務和品質，擁有持續(xù)的口碑傳播和一定比例的復購，適當的把OTA的客人做一些沉淀和自己品牌的轉化，這種模式是非常不錯的。
尤其是螞蜂窩上面的商家，還伴隨有很強的內容輸出能力，資源商在目的地深耕多年，對目的地的了解和專業(yè)程度都超過OTA，這些垂直目的地的小而美公司，往往后勁很大，我個人比較看好這種模式。
說完經營模式，再看一下經營角色的變化：
2013- 2018 年，OTA高歌猛進、資本投融資十分活躍,這 5 年OTA的發(fā)展。我個人經歷其中感同身受，經歷這 5 年，感覺到很幸運，個人收獲也很大。
近年來，OTA的身份逐步從代理向OTP（在線平臺）、OTS（在線服務）和OTC（在線內容）過渡，從依靠投資輸血迅猛擴張搶用戶，到精耕細作迫切盈利賺到一塊錢。
這一段時間的大背景是：互聯網用戶紅利結束了，新用戶大家都搶完了，App的新增下載量上不去了，于是開始挖掘老用戶的單客價值。
與其花費更高的獲客成本去搶一個新用戶，還不如精耕細作維護好已有的用戶，讓一個用戶留下來，并且持續(xù)的復購消費，這點從現在各家OTA推出的會員模式就能看的出來。
從發(fā)展階段上來說，流量紅利的階段過去了、獲客成本越來越貴，盈利能力決定一家企業(yè)到底能活多久 搜索流量也越來越乏力，社群流量和內容流量成為了在線旅游的新戰(zhàn)場。
所以說 2018 年，途牛和同程都迫切需要早日盈利，擺脫虧損。
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